안철수 연구소의 인사평가/보상시스템 구축 사례를 통해 살펴본 프로세스 혁신

소개글

IMF이후, 정부의 막대한 지원 속에 급속도로 성장하던 벤처업계는 2001년을 이후로, 내수 시장 침체로 인한 IT업계 경기 침체와 더불어 소위 ‘벤처 게이트’라고 일컬어지는 정치권과 유착된 비리 사건들이 터지면서 그 거품이 빠지기 시작했다. 2001년을 이후로, 수많은 벤처기업들이 문을 닫았지만, 안철수 연구소만은 그 어려움을 잘 이겨내고 2004년 순이익이 100억 원 대에 이르는 현재 업계 1위 기업이 되었다. 안철수 연구소의 성공에는 여러 가지 요인들이 작용하였겠지만, 이 보고서에서는 특히 프로세스 혁신의 측면에서 안철수 연구소의 인사평가/보상 시스템 구축 전략을 살펴 보고자 한다.

목차

서 론

본 론
관리프로세스 혁신 – 인적자원관리 시스템

안철수 연구소의 인적자원관리 시스템
보상제도 수정 배경
연봉제의 도입
평가보상시스템의 신뢰구축을 위한 KPI평가 도입
KPI평가에서 부서/팀/팀원간 평가의 연계성
KPI 평가에서 목표달성도의 수준
KPI 평가 점수의 서열화개인역량평가, CBP의 도입
역량 평가에서 평가오류 조정 및 2차 평가 반영률 조정
역량 평가에 안철수 연구소의 인사정책 반영
개인 인센티브 / 경영 인센티브의 등급별 배분

결론

본문내용

III. 결론

안철수 연구소는 1995년 창립 이래, IMF이후의 내수 경기 침체로 인해 IT업계가 어려움을 겪고 있었음에도 불구하고, 대부분의 기업이 수명이 짧은 벤처 업계에서 10년 동안 First-Mover로써의 자리를 굳건히 지킬 수 있었던 요인이 무엇인지에 주목해 보았다. 조사 결과, 안철수 연구소의 경쟁력은 CEO인 안철수의 경영 및 조직 관리 능력에서 비롯되었고, 그가 행한 혁신적인 정책들 중에서도 특히 인사관리 및 평가보상 시스템에서의 혁신이 다른 벤처 기업과 비교하여 차별화된 경쟁력으로 작용하였음을 발견했다.
안철수 연구소는 2001년, 벤처업계의 거품이 빠지면서 업계 내 다른 기업과 마찬가지로 어려움을 겪었고, 이를 계기로 기업 내부적으로 여러 가지 혁신적인 조치를 취하게 된다. 그 중 하나가 평가보상 시스템의 재구축을 들 수 있는데, 이는 98년 연봉제를 도입한 안철수 연구소가 2001년에 그 연봉제의 대상을 일반 연구직에까지 확대하면서 연봉제의 효율적인 운영을 가능하게 하기 위한 조치라 볼 수 있다. 기존의 연봉제와 비교하여 KPI와 개인역량평가(CBP)를 강조했다는 점을 그 특징으로 들 수 있다. 또한 조직의 대부분을 구성하는 연구직의 성과를 체계적 관리가 가능하게 되면서, 연구직의 이직 및 인재 유출을 방지할 뿐만 아니라, 핵심인재 유치에 있어서도 대기업과 비슷한 수준으로 최적화되었다는 평가를 받았다.
그러나, 앞서 살펴본 성과보상 시스템의 재구축은 주로 금전적인 부분에만 치중되어있는 경향이 있다. 최근, 이러한 금전적 보상만을 중심으로 한 제도 및 시스템 구축의 효과에 대해서 비판적인 의견이 제기되고 있는데, 이는 성과에 따른 금전적인 보상이 종업원들에게 진정한 동기부여를 제공하는지, 경영에 대한 신뢰나 기업성과에 대한 상승으로 직결되는지에 대한 의문이 제기되고 있기 떄문이다. 이에 따라 금전적 보상과 더불어 비금전적 보상, 성과에 대한 공식적/비공식적 인정 등을 모두 활용하여 조직 구성원들을 동기 부여하는 보상 프로그램을 도입하는 기업들이 급속히 늘어나고 있는 실정이다

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